This site uses cookies.
Some of these cookies are essential to the operation of the site,
while others help to improve your experience by providing insights into how the site is being used.
For more information, please see the ProZ.com privacy policy.
This person has a SecurePRO™ card. Because this person is not a ProZ.com Plus subscriber, to view his or her SecurePRO™ card you must be a ProZ.com Business member or Plus subscriber.
Affiliations
This person is not affiliated with any business or Blue Board record at ProZ.com.
English to Ukrainian: Print book. Harvey Mackay. Beware the Naked Man Who offers You His Shirt General field: Bus/Financial Detailed field: Finance (general)
Source text - English LESSON 37. THE SMALL BUSINESSPERSON’S GUIDE TO
NICHEMANSHIP
As soon as a business buzzword becomes credible, so do the myths about it. We’ve been through “intrapreneurship,” “networking,” Japanese anything and everything, and “nichemanship” is no exception. Myth one: A niche has to be chic.” Turtle Wax has held a dependable—and sizable—share of the car-wax market for years—a market that is synonymous with something people hate to do. They did it with a product that has a reputation for being more difficult than others to apply, by exploiting a niche out there of people who literally “love” their cars. What better way to show love than by sacrifice, by lavishing care and devotion on the object of one’s affections? Working hard to get a shine that shines through. Romantic stuff, huh? Domino’s doesn’t belong on the Appian Way, but it did figure out how to successfully and predictably deliver hot to people before they had a chance to sober up and go out to get a fancier one. Waste Management made it by doing something IBM and General Motors do not care to do-pick up other people’s garbage. Niches and glitter have nothing to do with each other. Myth two: “A niche has to be new.’’ Fifty-seven percent of the couples in America have abandoned the traditional family structure in which the husband is the only breadwinner. Everybody is chasing the working mother and the two-family income these days. But what about the 13 million women in the traditional homemaker role? Only a fool would neglect the power of that still-immense market segment. Myth three: “A niche shouldn’t be too narrow." Recently, lawyers and doctors have started to market their services. Trained as professionals to be aloof from the hue and cry of the marketplace, they’ve been less than eager to embrace such a program. And being cautious and conservative by nature, they’ve tended to do it by the numbers. In our area, all the hospitals broke from the starting gate
and launched their advertising at about the same time. Each had done a focus-group-market-survey-patient-profile-questionnaire number in great depth, and each, separately, found that the consumer of medical services viewed “compassion/concem about them as an individual” as the single most important characteristic of medical care. The “compassion/concem” niche was identified as most important by 44 percent. Next came another traditional value, “quality of treatment,” identified by 28 percent. When they launched their advertising, it all tended to look alike, full of gentle humor and the images of warm, smiling, happy patients interacting with warm, smiling happy doctors and nurses. Everyone was concerned and compassionate. With a half-dozen or so advertisers all trying to deliver a similar message, none with a product benefit more specific than compassion or concern, consumers couldn’t tell one from another. The research was accurate, but the strategy wasn’t. The campaigns had blurred into one another. Only two hospitals concentrated on the smaller “quality
of care” segment. They were able to increase their market
share significantly, even though they were aiming at a much smaller target. Don’t assume that because your niche is larger, it’s better. Wouldn’t you rather be fighting for half of a 28 percent segment than one seventh of a 44 percent one? Myth four: “A niche has to be neat.” Not every niche is defined with the sharpness of a surgeon’s scalpel. There are liquor stores in the toniest sections of Manhattan, Chicago’s Gold Coast, and Beverly Hills that do as much volume in Chateau Ripple, vintage Wednesday, as Chateau Lafite-Rothschild, vintage 1895. No one, no matter how wealthy, eats caviar and drinks champagne every day. It isn’t that the rich can’t afford it; it’s that it gets as boring as anything else if it becomes routine. There are a lot more rich folks with palates like Elvis than Epicurus. The trick is not to fill up a niche; it’s to fill up a customer.
LESSON 38. THE PAT ON THE BACK IS BACK
Your employees shared your dream; give them their share of the rewards. Give them an incentive to perform with profitsharing and stock-ownership programs. Hutchens Over the Road Suspension Systems doubled its profitability with only a 10 percent increase in sales when management gave employees a stake in the company.
Rubbermaid hasn’t had a down quarter in eight years. Earnings are expanding at a steady 18 to 20 percent clip, and the company earns better dian a 21 percent return on equity. Quality is what distinguishes Rubbermaid’s line of household products from its competitors’. Line employees are the key to maintaining that quality. They’re constantly on the lookout for defects. Rubbermaid’s profit-sharing plan has been in place since 1944. Both these companies have a win/win approach to labor relations. The employees benefit; the owners benefit. When you have a problem, ask your employees for the solution. “Time after time,” says Jack Shewmaker, former president of Wal-Mart, in Nation’s Business, “I have seen struggling businesses where the solutions to problems were
known by employees.” And they weren’t asked for the answers. When your employees have a problem, or a family crisis make it a point to demonstrate your concern, personally. Be sparing of building structural walls between management and labor. It isn’t necessary to make class distinctions such as fancy offices or dining areas based on the corporate hierarchy. Perks should be awarded for performance achievements at all levels, not just management. Sure, there will be times when you need your own separate facilities, but as a general rule, you don’t. And the more means you have for staying in contact with your people, the more quickly you’ll be on top of their concerns and your problems.
LESSON 39. WHEN IT’S TIME TO SAY GOOD-BYE, MAKE
SURE NO ONE TAKES YOUR COMPANY AS A
GOING-AWAY PRESENT
Think of the worst hosing you ever gave someone else.
Now, think of what you can do to stop the same thing from ever happening to you. When I walked out the door of Quality Park Envelope at the age of twenty-six, I took three hundred accounts with me. I could have done Quality Park less damage if I’d backed a truck up to its loading dock and rolled out with the company safe. I walked out the door with its future. It was fair. It was legal. Yes, it was even ethical. We still have a free-enterprise system in this country. Just because
you become an employee doesn’t mean you have permattently abandoned any notions of participating in it.
I had no contract with Quality Park. My accounts were mine. When I started selling, the company didn’t hand me
any house accounts, it handed me a phone book. My
customers’ loyalties ran to me, not QP or its products. I could just as well have been selling Kewpie dolls as QP envelopes. Does that sound a little strident and defensive? Of course, it does. There’s an argument for the other side, too. After all, Qp did give me a job and a product to sell. And since my intention on leaving was to be on the other side of the table for the rest of my life, I wanted to be sure that, as an employer, I could protect myself from what I had just done as an employee. I found a lawyer who drew up a fair, simple, and enforceable noncompete agreement. We’ve been using it almost unchanged for thirty years, which is more than I can say for any other piece of equipment around our place. Some very sophisticated people will tell you that all these
contracts are invalid. It’s not true. I have the lawyers’ bills to prove it, and more important, so have the people who have challenged it unsuccessfully in court. Each of those points I mentioned—ethical, simple, and enforceable—is vital if the contract is going to stand up. Let me explain why. First, most noncompete agreements try to prevent the employee from working for any competitor anywhere, at anytime. Well, that just isn’t fair. If you’re in envelope sales, you should have the right to make a living selling envelopes. The second problem is that these agreements also often contain cleverly designed restrictive clauses that are really total bans against competing at all. Of course, you can forbid an employee from taking any proprietary property, whether it’s an idea, or a plan, or a document. They’re the property of the company. But don’t press your luck. Even when contracts allow the ex-employee to go to work for a competitor, if they still forbid doing things like taking the previous employer's strategy plan “into consideration” in his or her new job, they are likely to be overturned. How do you tell if a former
employee was thinking about his previous employer’s strategic plan? That’s like telling someone not to think of the word “hippopotamus” for the next five minutes. The courts won’t enforce shams cooked up to keep people from workin the same trade. Out goes the contract.
Resist the temptation to make the restrictions too broad.
Your former employees will sneer at them. They won’t be
enforceable anyway. And with just one bad clause, you
could poison the whole contract. My approach is very different and is based on this premise: Every salesperson at Mackay Envelope is given a territory, an orchard to cultivate. When they come to work for
us, there are already trees in that orchard. We planted them. We made them grow. While employees work for us, they can share in the harvest, but when they leave, they can’t dig up those trees and take them with them.
So the employment agreement (there isn’t room for it
here, but I’d be glad to send you a copy) contains the list of the accounts that we’re giving them when they come on board. When they leave, they agree they can’t take these accounts with them. Because that provision has to be balanced against the salesperson’s right to make a living, that limitation applies for one year. I figure that if I can’t defend my orchard for any longer than that, the salesperson was right to resign—I’m not worth working for. On the other hand, I know that if I can hang on to the customer for that long a time, even after losing a top hand, I’m likely to keep that customer for a long time to come. What about the accounts the salespeople developed
themselves? The way we deal with that is to limit the territory in which they can compete with us if they leave. For legal purposes, the smaller the better. When we analyzed our market, we found that 80 percent of our accounts fey within the county in which we’re headquartered. That became our noncompete territory. It covers a lot of trees they may have planted on their own.
Again, the period is limited to one year. Oh, by the way, I’m not the first person in the world ever to have dealt with this, so you’d better find out what kind of noncompete agreement binds that superstar you’ve
been trying to lure away from your biggest competitor. You know the one I mean . . . the one who’s going to bring all the new business your way.
LESSON 40. THE SETUP
Scenario A. A big company you’ve never been able to crack contacts you unexpectedly and asks you to prepare a proposal for a project that could make your year. It indicates that price is paramount, and there are currently no other bidders for the job. You are drooling to get the company’s business. You make it a No-Way-Can-It-Refiise offer. While executives don’t quibble over price or ask for any significant revisions, they become quite vague about when they intend to place the order.
Scenario B. A top executive with a much larger and
more prestigious firm calls you with the surprising news
that he’s admired you from afar and he’d like to go to work for you. You enter into negotiations. He asks for an employment contract and you give it to him, but you never seem to he able to sign him up.
Scenario C. A company you are interested in acquiring
dithers endlessly over your excellent offer without suggesting any specific changes. Though the company continues to encourage your interest informally, it’s nearly impossible to schedule negotiations. We’re not talking here about a situation in which you knowingly do a mountain of spec work in hopes of converting it into real business, or one in which you’re one of a number of known bidders. This is about long delays and strung-out, halfhearted second-round negotiations that often signal you are not a serious contender but are being used to jack up someone else’s bid. Each of these little delaying tactics could be nothing more than a legitimate negotiating ploy. You may still be the one and only. But if you suspect you’re being used, you probably are. The telltale clues of the classic setup are: when the initial contact comes from out of the blue; when it involves someone you’ve never done business with before, usually a big, fancy someone; when it represents a potentially enormous transaction or a major personnel coup; and when it requires you to submit very specific terms and pricing. A big, big chunk of new business? No one gives you all his or her business at once. Customers want to see how well you perform before they make a major commitment. Mr. Wonderful? Superstars do not present themselves on strange doorsteps. You have to dig them out. They do not tend to advertise their availability; they are expert networkers. Looking for a new job? Top hands know that’s a lousy time to make new friends. That’s why they have the old ones. I’ve had my chain pulled twice. Once, by an executive at a New York Stock Exchange—listed retailing firm with sales thirty times bigger than mine. This guy loved the piece I gave him with all the big numbers next to his
but he stopped returning my calls the second the
Scenario C: A company you are interested in acquiring
dithers endlessly over your excellent offer without suggesting any specific changes. Though the company continues to encourage your interest informally, it’s nearly impossible to schedule negotiations. We’re not talking here about a situation in which you knowingly do a mountain of spec work in hopes of converting it into real business, or one in which you’re one of a number of known bidders. This is about long delays and strung-out, halfhearted second-round negotiations that often signal you are not a serious contender but are being used to jack up someone else’s bid. Each of these little delaying tactics could be nothing more than a legitimate negotiating ploy. You may still be the one and only. But if you suspect you’re being used, you probably are. The telltale clues of the classic setup are: when the initial contact comes from out of the blue; when it involves someone you’ve never done business with before, usually a big, fancy someone; when it represents a potentially enormous transaction or a major personnel coup; and when it requires you to submit very specific terms and pricing. A big, big chunk of new business? No one gives you all his or her business at once. Customers want to see how well you perform before they make a major commitment. Mr. Wonderful? Superstars do not present themselves on strange doorsteps. You have to dig them out. They do not tend to advertise their availability; they are expert networkers. Looking for a new job? Top hands know that’s a lousy time to make new friends. That’s why they have the old ones. I’ve had my chain pulled twice. Once, by an executive at a New York Stock Exchange—listed retailing firm with sales thirty times bigger than mine. This guy loved the piece of paper I gave him with all the big numbers next to his name, but he stopped returning my calls the second the news of my offer fell into the hands of his real target. I wonder how that happened? My second charmer was a football coach whose public posture was that I was trying to drag him away from his happy home in the Southland and who privately encouraged me to do just that. Naturally, in his version, I was cast as the potential body-snatcher. I think he owes me an agent’s commission for the five-year contract extension I got him. The deal of the century? Attractive acquisition prospects can be raided by outsiders, but rarely are they shopped around publicly; they tend to get shopworn in a hurry. In other words, if you are wondering to yourself, Why should I be so lucky?, you aren’t. Be honest. Ask yourself, “Even though I may seem valuable to a third party, am I important enough to cause trouble if I get dumped on?” If the answer is no, then you may simply be providing someone else with a free pricing tool.
Translation - Ukrainian Глава 37. Посібник для малого підприємця по здатності виходити на незайнятий ринок товарів
Як тільки професійний сленг стане достовірним, так і складеться з міфами про нього.
Ми переситилися «внутрішнім підприємництвом», «мережевою конфігурацією», ще чимось і всім водночас японським, і «здатність виходити на незайнятий ринок товарів» не є винятком.
Міф перший: «Сегмент ринку має бути ефективним.»
Компанія Черепаховий віск, американський виробник автомобільного зовнішнього тюнінгу, розпоряджається стабільною – і значною – часткою акцій на ринку автомобільних воску – ринку, який є синонімічним до чогось, що люди ненавидять робити.
Вони зробили це з продуктом, який має репутацію складнішу, ніж будь-який інший, який застосовувався, використовуючи з вигодою вузькоспеціалізований сектор людей, які буквально «люблять» свої машини.
Який кращий спосіб проявити любов, аніж жертовність, щедра турбота та відданість об’єкту своєї прихильності?
Працювати наполегливо з метою отримати блиск, який говорить сам за себе.
Романтична «ваніль», хіба не так?
Міжнародна мережа піцерій Доміно не належить мережі піцерій Аппієва дорога, але вона з’ясувала, як успішно і передбачувано доставляти гарячі піци людям до того, як у них з’явиться шанс протверезіти і вийти, щоб отримати смачнющу піцу.
Утилізація твердих відходів посприяла тому, що світовий виробник комп'ютерів і програмного забезпечення IBM й американський автомобільний концерн General Motors не переймаються – збором сміття інших людей.
Переробка відходів і ринок вторинної сировини не мають нічого спільного.
Міф другий: «Сегмент ринку повинен бути новим.»
П'ятдесят сім відсотків пар у Сполучених Штатах відмовилися від традиційної структури сім'ї, в якій чоловік є єдиним годувальником сім’ї.
Усі ретельно стежать за матір’ю-кар’єристкою та доходом повних сімей.
Але як бути з 13 мільйонами жінок у традиційній ролі домогосподарки?
Лише дурень нехтував би потенціалом цього ще величезного сегмента ринку.
Міф третій: «Сегмент ринку не має бути занадто вузьким.»
Останнім часом юристи та лікарі почали продавати свої послуги.
Навчені як професіонали, щоб бути осторонь від ринкового «галасу», вони були менш охочі підтримати такий перебіг речей.
Ще й будучи обережними та консервативними за своєю природою, вони прагнули це робити так, як заведено.
У нашій місцевості всі лікарні не залишилися біля розбитого корита і приблизно в той же час запустили свою рекламу.
Кожен з них побудував своєрідний ланцюжок у деталях фокус-група-ринок-огляд-пацієнт-профіль-опитування, і кожен окремо виявив, що споживач медичних послуг розглядає «співчуття / занепокоєння ними як особистостями» як єдиний найважливіший показник якості медичної допомоги.
Аспект цього ринку «співчуття / занепокоєння» був визнаний найбільш важливим серед інших на 44 відсотки.
Наступним по важливості показником виступав традиційний параметр «якість лікування», визначене на 28 відсотків.
Коли вони запустили свою рекламу, все це було схоже на щось, сповнене м’якого гумору та образів чуйних, усміхнених, щасливих пацієнтів, що взаємодіють з чуйними, усміхненими, щасливими лікарями та медсестрами.
Всі були стурбовані та сердечні.
З півдесятка рекламодавців намагалися донести подібне повідомлення, жодне з яких не зачіпало теми користі продукту більш конкретно, ніж співчуття чи занепокоєння, що споживачі не могли розповісти це один одному.
Дослідження було точним, але не стратегія.
Кампанії розмилися одна в одній.
Лише дві лікарні зосередилися на меншому сегменті «якість обслуговування».
Вони спромоглися значно збільшити свою частку на ринку, хоча і мали на меті значно меншу ціль.
Не припускайте, що чим ваша сектор ринку більший, тим краще.
Чи Ви б не хотіли боротися за половину від 28-відсоткового сегменту, ніж за одну сьому частину від 44-відсоткової?
Міф четвертий: «Сегмент ринку повинен бути акуратним.»
Далеко не кожен сегмент ринку визначається різкістю скальпеля хірурга.
У вишуканих районах Манхеттена, Золотого узбережжя Чикаго та Беверлі-Хіллз є магазини алкогольних напоїв, які мають стільки обсягу вина Шато Ріппл з колекційної середи, як і вина Шато Лафіт-Ротшильд 1895 року врожаю.
Ніхто, який би заможний він не був, не їсть ікру і не п’є шампанське щодня.
Справа не в тому, що багаті не можуть собі цього дозволити; а те, що це стає так нудно, як і все інше, якщо воно стає звичним.
Є набагато більше багатих людей зі смаком, як в Елвіса, ніж у філософа Епікура.
Фокус не в тому, аби заповнювати сегмент ринку; це про задоволення потреб клієнта.
Глава 38. Знову погладжування по спині
Ваші працівники поділилися Вашою мрією; дайте їм свою частку винагород.
Дайте їм стимул для участі у програмах з розподілу прибутку та стосовно акціонерного капіталу.
Виробник пружинних підвісок та розсувних підрамників для причепів Hutchens Over the Road Suspension Systems вдвічі збільшив свою прибутковість, коли керівництво дало працівникам частку капіталу в компанії, збільшивши продажі лише на 10 відсотків.
У американського виробника предметів домашнього вжитку Rubbermaid за вісім років не було збиткового кварталу.
Заробіток збільшується при стабільному 18-20-відсотковому темпі, а компанія заробляє краще від 21-відсоткової рентабельності власного капіталу.
Якість це саме те, що відрізняє лінію побутових товарів Rubbermaid від її конкурентів.
Службові співробітники – це ключ до підтримки цієї якості.
Вони постійно стоять на стрьомі, аби не пропустити з виду якісь дефекти.
Такий план розподілу прибутку компанії Rubbermaid діє з 1944 року.
Обидві ці компанії мають взаємовигідний підхід до трудових відносин.
Вигода працівників – вигода власників.
Якщо у Вас є проблеми, попросіть своїх працівників пораду для її вирішення.
«Неодноразово, – каже Джек Ш’юмейкер, колишній президент мережі супермаркетів Wal-Mart, у канадському політичному телевізійному серіалі Бізнес Нації, – я бачив, як борються підприємства, де вирішення проблем знали саме співробітники.»
Але їх навіть не запитували.
Коли у Ваших працівників є проблема чи сімейна криза, особисто проявіть свою стурбованість.
Будь помірним, будуючи конструкційні стіни між управлінням і робочим класом.
Необов’язково робити розрізнення класів, таких як ошатні офіси або обідні зони на основі корпоративної ієрархії.
Приємними бонусами на роботі слід нагороджувати за виробничі досягнення на усіх рівнях, а не лише в керівництві.
Звичайно, будуть випадки, коли вам знадобляться Ваші власні окремі пільги, але, як правило, таке не трапляється.
І чим більше механзмів у Вас є для того, щоб підтримувати контакт зі своїми людьми, тим швидше ви опинитесь над їхніми хвилюваннями та Вашими проблемами.
Глава 39. Коли прийшов час попрощатися, переконайтесь, що ніхто не cприймає Вашу компанію як подарунок, який відходить
Подумайте про найгірший обман, яким ви коли-небудь шкодили комусь.
А тепер подумайте, що ви можете зробити, щоб зупинити те саме, що коли-небудь з Вами відбудеться.
Коли у двадцять шість років я вийшов із дверей компанії з виробництва першокласних листівок Quality Park Envelope, я взяв із собою триста бухгалтерських відомостей.
Я міг би нанести фірмі менший збиток, якби я підкріпив буфер завантажень вірусом та втрутився в безпеку компанії.
Я вийшов за двері з майбутнім компанії.
Це було справедливо.
Це було законно.
Так, це було навіть етично.
У нас досі існує система приватних підприємств.
Тільки те, що ти стаєш працівником, не означає, що ти назавжди відмовляєшся від будь-яких понять про участь у системі.
Я не мав зв’язку з Quality Park.
Мої рахунки були лише моїми.
Коли я почав займатися продажем, компанія не виставила мені жодного рахунку, а передала мені телефонну книгу.
Лояльність моїх клієнтів проникла до мене, а не компанія або її продукція.
Я так само міг би продавати пупсів, як продавав конверти Quality Park.
Це звучить трохи жорстко і як наслідок захисної реакції?
Звичайно, так і є.
Є аргумент і для іншої сторони конфлікту.
Зрештою, компанія Quality Park все-таки дала мені роботу та товар для продажу.
І відколи мій намір залишити компанію був з іншого боку столу решти мого життя, я хотів упевненитись, що як роботодавець я можу захистити себе від того, що я щойно зробив як працівник.
Я знайшов юриста, який склав справедливу та просту угоду, яка підлягає обов’язковому виконанню і виключає конкуренцію.
Ми залишаємо її майже незмінною впродовж тридцяти років, що є більшим, я можу сказати, за будь-яку іншу одиницю техніки навколо цього аспекту.
Деякі дуже ерудовані люди скажуть Вам, що всі ці договори є недійсними.
Це неправда.
У мене є відомості юристів, які підтверджують це, і що ще важливіше, у зв’язку з цим люди, які оскаржували це, не виграли справу в суді.
Кожен із цих пунктів, про які я згадував – етичний, простий та підлягає обов’язковому виконанню – є життєво важливим, якщо договір буде виконуватись.
Дозвольте мені пояснити, чому так.
По-перше, більшість угод, які виключають конкуренцію, намагаються не допустити працівника працювати на будь-якого конкурента де завгодно у будь-який час.
Ну, це просто несправедливо.
Якщо Ви продавець конвертів, Ви повинні мати право заробляти на життя саме продажем конвертів.
Друга проблема полягає в тому, що ці угоди також часто містять розумно розроблені обмежувальні умови, які є дійсно повною забороною взагалі конкурувати.
Звичайно, ви можете заборонити працівникові мати будь-яку майнову власність, чи то ідея, чи то план, чи то документ.
Вони є власністю компанії.
Але не випробовуйте удачу.
Навіть коли контракти дозволяють колишньому працівникові піти на роботу до конкурента, вони, швидше за все, будуть недійсні за умови, що вони досі забороняють виконувати такі дії, як тримати стратегічний план попереднього роботодавця «в полі зору» на його новій роботі.
Як можна стверджувати, чи колишній працівник думав про стратегічний план свого попереднього роботодавця?
Це як сказати комусь не думати про слово «бегемот» протягом наступних п’яти хвилин.
Суди не підтримають шахрайство, сфальсифіковане, щоб люди не працювали в одному торговому колі.
Контракт не буде реалізований.
Втримайтеся від спокуси зробити обмеження занадто широкими.
Ваші колишні працівники будуть насміхатися над ними.
Вони в будь-якому випадку не підлягатимуть виконанню.
І лише за допомогою одного поганого положення Ви можете зіпсувати весь контракт.
Мій підхід відрізняється від інших і базується на цій передумові: Кожному продавцю конвертів у корпорації Mackay Envelope дають територію, фруктовий сад, за яким потрібно доглядати.
Коли вони приходять на роботу до нас, у цьому саду вже є дерева.
Ми їх посадили.
Ми приклали зусилля, аби вони росли.
Хоча працівники працюють на нас, вони можуть ділитися врожаєм, але коли вони покидають сад, вони не можуть викопати ці дерева та забрати їх із собою.
Отож угода про працевлаштування (тут немає місця для цього, але я б радий надіслати Вам копію) містить список звітної документації, який ми їм надаємо, коли вони починають на нас офіційно працювати.
Коли вони виїжджають, вони погоджуються, що не можуть брати з собою ці відомості.
Оскільки це положення має бути врівноважене з правом продавця заробляти на життя, це обмеження діє протягом одного року.
Я вважаю, що якщо я більше не можу захистити свій сад, продавець має право піти за власним бажанням – не варто працювати за таких умов.
З іншого боку, я знаю, що якщо я можу міцно триматися за замовника протягом такого тривалого часу, навіть після втрати верхівки управління, я, ймовірно, утримуватиму цього замовника ще довго.
Як щодо відомостей, які продавці розробили самі?
Шлях, як ми з цим справляємося, це обмежити територію, на якій вони можуть конкурувати з нами, якщо вони нас залишають.
З моменту законності цілей чим менше – тим краще.
Проаналізувавши наш ринок, ми виявили, що 80 відсотків наших рахунків розоряють країну, в якій ми знаходимось з головним офісом.
Це стало нашою неконкурентною територією.
Вона охоплює багато дерев, які вони, можливо, посадили самостійно.
Знову ж таки, період обмежений одним роком.
О, до речі, я не перша людина в світі, яка займалася цим питанням, тому краще дізнатися, яка неконкурентна угода схоплює ту суперзірку, яку ти намагався переманити від свого найбільшого конкурента.
Ви знаєте того, кого я маю на увазі... того, хто збирається перенести весь новий бізнес на Ваш шлях.
Глава 40. Налаштування
Сценарій А: Велика компанія, якій ніколи не вдавалося розірвати контакти з Вами на несподіваних умовах, просить Вас підготувати бізнес-проект, який міг би стати успішною справою цього року.
Це вказує, що ціна є першочерговою, і зараз немає претендентів на цю роботу.
Ви розпускаєте слинки, щоб отримати бізнес компанії.
Ви робите це пропозицією «Ні в якому разі не можна допустити відмови».
Хоча керівники придираються до потенційної ціни і не вимагають будь-яких істотних змін, вони стають досить розпливчастими, коли вони мають намір оформити замовлення.
Сценарій В: Топ-керівник із значно більшою та престижною фірмою телефонує Вам з дивовижною новиною про те, що він захоплювався Вами здалеку (заочно) і хотів би, щоб Ви працювали на нього.
Ви вступаєте в переговори.
Він просить трудовий договір, і ти йому його віддаєш, але ти ніби ніколи не зможеш його підписати.
Сценарій С: Компанія, в якій ви зацікавлені, щоб безперервно «труситися» над Вашою чудовою пропозицією, не пропонуючи жодних конкретних змін.
Хоча компанія продовжує неформально заохочувати Ваш інтерес, запланувати переговори є майже неможливим.
Ми не говоримо тут про ситуацію, коли ти свідомо виконуєш гору специфічної роботи, сподіваючись перетворити її на реальний бізнес, або той, у якому ти один із ряду відомих претендентів.
Йдеться про довгі затримки та доведення до білого коліна. напівсердечні переговори по другому раунду, які часто сигналізують про те, що ти не є серйозним претендентом, але використовуєшся, щоб протистояти справді тому, кого вони прагнуть заманити.
Кожна з цих невеликих тактик затримки може бути не що інше, як законний хитрий прийом ведення переговорів.
Ви все ще можете бути єдиним.
Але якщо Ви підозрюєте, що вас використовують, мабуть, так і є.
«Пліткарськими» підказками класичного налаштування є: коли початковий контакт виходить зовсім неочікувано; коли це стосується когось, з ким Ви ніколи не мали справи, як правило, когось великого і нереального; коли це представляє потенційно величезну транзакцію або великий переворот штату; і коли це вимагає, щоб ви подавали дуже конкретні умови та ціни.
Великий, великий шматок нового бізнесу?
Ніхто не віддасть Вам відразу весь свій бізнес.
Клієнти хочуть побачити, наскільки добре Ви працюєте, перш ніж взяти на себе важливе зобов'язання.
Пан Прекрасний?
Суперзірки не представляють себе на чужому порозі.
Ви повинні їх викопати.
Вони не прагнуть рекламувати свою доступність; вони є експертними мережевими працівниками.
Шукаєте нову роботу?
Керівники знають, що це невдалий час заводити нових друзів.
Ось, чому вони мають старі знайомства.
У мене двічі тягнувся ланцюг.
Одного разу керівник на фондовій біржі Нью-Йорка – перераховував роздрібну фірму з продажами в тридцять разів більшими, ніж у мене.
Цей хлопець любив папірець, який я дав йому з усіма великими цифрами поруч з його іменем, але він перестав передзвонювати на мої дзвінки, коли новина про мою пропозицію потрапила до рук його справжньої цілі.
Цікаво, як це сталося?
Мій другий чарівник був футбольним тренером, чия публічна позиція полягала в тому, що я намагався відтягнути його від свого щасливого будинку на півдні США і який приватно заохочував мене робити саме це.
Природно, за його версією мене виставили як потенційного викрадача тіла.
Я думаю, що він заборгував мені комісію агента за продовження п'ятирічного контракту, який він отримав.
Угода століття?
Привабливі перспективи придбання можуть перешкоджати стороннім особам, але рідко вони публічно продаються; вони, як правило, товар, який у поспіху втратив свій товарний вигляд.
Іншими словами, якщо ви задаєтесь питанням, чому мені так пощастить?
Будьте чесним.
Запитайте себе: «Хоча я можу здатися цінним для третьої сторони, чи я досить важливий, щоб викликати неприємності, якщо мене відшиють?»
Якщо відповідь «ні», Ви, можливо, просто надасте комусь іншому безкоштовний інструмент ціноутворення.
More
Less
Translation education
Bachelor's degree - National University of Ostroh Academy
Experience
Years of experience: 4. Registered at ProZ.com: Oct 2021.
Expertise