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Affiliations
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English to Spanish: Frontiers in finance extended synopsis General field: Bus/Financial Detailed field: Finance (general)
Source text - English KPMG’S Frontiers in Finance: Turbulent times: Navigating your business effectively through the crisis
KPMG International today issued the latest edition of its quarterly financial services magazine, Frontiers in Finance. This edition focuses on the challenges being faced in the current global turmoil, how the financial services landscape will evolve and offers insights into what companies can do to effectively steer through the crisis.
This edition of Frontiers in Finance covers:
Navigating the storm: A new course for financial services
Brendan Nelson reflects on the current financial turmoil of the last 18 months, the changing regulatory environment and the likely course financial services industry will take.
Agenda overload
In the wake of the financial crisis, Alison Halsey argues that the primary challenge for CEO’s is to focus on the real priorities, as their agenda can become overloaded.
At the crossroads: Managing risk in Insurance
There is still substantial uncertainty about what the future will bring and how the insurance industry landscape will change. Following the Reactions Conference in November 2008, Frank Ellenbürger offers his views.
Never again? Risk management in banking
The credit crisis has forced banks to take a critical look at how they manage risk. Jörg Hashagen, Nigel Harman and Michael Conover argue there is still a long way to go.
Survival of the fittest: Resilience in investment management business
The global financial crisis is fundamentally changing the investment management industry. Chris Brideson and Martin Blake review the practical steps firms can take to deal with immediate pressures and adapt to survive in the future.
Boom… to bust: Lessons from the Spanish property crisis
Spain’s property market began to collapse just as the global financial crisis took hold. Angel Martin Torres explains how the crisis is forcing Spanish banks to develop more creative ways of supporting shaky debtors.
In the wake of the crash. A new paradigm for real estate banking?
As real estate values collapse, Jonathan Thompson assesses the global implication of banks being forced into an unfamiliar role, that of active property portfolio management.
As the tide goes out…increased fraud revealed by the credit crisis
Financial pressure is often a key motivator for fraud; the impact of the credit crisis is likely to increase instances of fraud. Karen Briggs and Rowan Taylor discuss fraud awareness and prevention in the financial services sector.
Money in the bank: Tax, savings and the credit crisis
Considerable research has been conducted into the ways in which the taxation of savings and investment influences savings behavior. Stuart Secker, Rachel Hanger and Robin Walduck look at the implications of the current crisis for tax and savings.
Lean not mean? Cost optimization
As recession bites, cost optimization is likely to be a key element of companies survival strategy. With the whole financial services sector suffering from the world-wide economic turbulence, a renewed focus on costs is essential. Michael Robinson, Jörg Haupt and Hugh O’Reilly outline the need for a more strategic approach.
What is real? The truth about outsourcing for banks
Over the last five years, many banks have remained resistant to the trend for outsourcing non-core activities. In the aftermath of the financial crisis Geoff Rush argues, it may be time for banks to think again.
Emerging markets. The spirit of Latin America
As we live in a globalized word, the reach of the current financial crisis extends even to the emerging markets, including Latin America, as Ricardo De Lellis and Ricardo Anhesini discuss.
Islamic finance: Hidden potential: A wealth of opportunity in Indonesia
Islamic Finance has garnered renewed interest of late, with the onset of financial crisis around the world. Anita Menon and Jason Lim explore the opportunities for Islamic finance, and the untapped potential particularly in Indonesia.
A PDF copy of the report is attached for your reference, and hard copies will be available from March 9.
If you’d like to follow-up on the topics covered in Frontiers in Finance, please contact: Local PR or Marketing Contact, Tel 12 (0)123 126465 in KPMG member firm name.
About KPMG International
KPMG is a global network of professional firms providing Audit, Tax and Advisory services. We operate in 144 countries and have 137,000 people working in member firms around the world. The independent member firms of the KPMG network are affiliated with KPMG International, a Swiss cooperative. Each KPMG firm is a legally distinct and separate entity and describes itself as such.
KPMG International performs no professional services for clients nor, concomitantly, generates any revenue.
Translation - Spanish Carta de presentación y sinopsis ampliada
KPMG’S Frontiers in Finance - Turbulent times: Navigating your business effectively through the crisis
KPMG International ha lanzado hoy el último número de su publicación trimestral sobre el sector de los servicios financieros, Frontiers in Finance. La presente edición se centra en los retos a los que se enfrenta el sector en el actual escenario global, en cómo evolucionará el entorno de los servicios financieros y, además, ofrece una serie de comentarios y análisis de valor sobre las medidas que pueden adoptar las entidades para gestionar de forma efectiva sus negocios en el actual entorno de crisis.
La presente edición de Frontiers in Finance incluye los siguientes artículos:
Navigating the storm: A new course for financial services
Brendan Nelson analiza la situación financiera de los últimos 18 meses, el cambiante entorno de regulación y el rumbo que probablemente tome el sector de los servicios financieros en el futuro.
Agenda overload
En el actual contexto de crisis financiera, Alison Halsey expone que el reto principal al que se enfrentan los CEO es centrarse en las prioridades reales, en un momento de evidente sobrecarga de temas por abordar en sus agendas.
At the crossroads: Managing risk in Insurance
Sigue habiendo importantes incertidumbres sobre lo que deparará el futuro y cómo evolucionará el entorno del sector seguros. Frank Ellenbürger ofrece su visión tras analizar las conclusiones de la Reactions Conference de noviembre de 2008.
Never again? Risk management in banking
La crisis crediticia ha obligado a las entidades bancarias a evaluar de forma crítica el modo en que gestionan el riesgo. Jörg Hashagen, Nigel Harman y Michael Conover afirman que todavía queda un largo camino por recorrer.
Survival of the fittest: Resilience in investment management business
La crisis financiera global está cambiando los fundamentos del sector de la gestión de inversiones. Chris Brideson y Martin Blake analizan una serie de medidas prácticas que las firmas pueden tomar para abordar las presiones más inmediatas y adaptarse para sobrevivir en el futuro.
Boom… to bust: Lessons from the Spanish property crisis
El mercado inmobiliario español empezó a hundirse a la vez que se desataba la crisis financiera global. Ángel Martín Torres explica cómo la crisis está obligando a las entidades bancarias españolas a desarrollar métodos más creativos para apoyar a sus tambaleantes deudores.
In the wake of the crash. A new paradigm for real estate banking?
A medida que cae el valor de los inmuebles, Jonathan Thompson evalúa una de las consecuencias globales y es que las entidades bancarias se ven obligadas a adoptar un papel poco habitual en ellas como es la gestión activa de sus carteras inmobiliarias.
As the tide goes out…increased fraud revealed by the credit crisis
Las presiones económicas son a menudo un desencadenante fundamental de los niveles de fraude por lo que el impacto de la crisis crediticia incrementará previsiblemente los casos de fraude. Karen Briggs y Rowan Taylor analizan la importancia de la prevención y sensibilización ante el fraude en el sector de los servicios financieros.
Money in the bank: Tax, savings and the credit crisis
Son muchos los estudios e investigaciones que se han hecho sobre las diferentes formas en las que la fiscalidad de los ahorros y las inversiones influyen en el comportamiento del ahorro. Stuart Secker, Rachel Hanger y Robin Walduck examinan las implicaciones de la crisis actual en materia de impuestos y ahorros.
Lean not mean? Cost optimization
A medida que la recesión se hace sentir, es probable que la optimización de costes se convierta en un elemento clave de la estrategia de supervivencia de las entidades. En el contexto actual de enorme agitación del sector de los servicios financieros, es fundamental adoptar un renovado enfoque en materia de costes. Michael Robinson, Jörg Haupt y Hugh O’Reilly destacan la necesidad de implantar un enfoque más estratégico.
What is real? The truth about outsourcing for banks
Durante los últimos cinco años, muchas entidades bancarias se han mostrado reticentes a externalizar actividades no críticas para su negocio. Una vez inmersos en la crisis, según afirma Geoff Rush, puede que sea el momento de que las entidades bancarias se replanteen su enfoque al respecto.
Emerging markets. The spirit of Latin America
El actual mundo globalizado implica que la crisis financiera global se extienda también a los mercados emergentes, incluida la región de Latinoamérica, tal y como afirman Ricardo De Lellis y Ricardo Anhesini.
Islamic finance: Hidden potential: A wealth of opportunity in Indonesia
Tras la materialización de la crisis financiera mundial, el mundo financiero islámico ha despertado un interés renovado. Anita Menon y Jason Lim exploran las oportunidades del mundo financiero islámico y en particular su potencial aún sin explotar en Indonesia.
Le adjuntamos una copia en PDF del informe como referencia. A partir del 9 de marzo podrá disponer de copias impresas de la publicación.
Si desea analizar con más detalle los asuntos abordados en Frontiers in Finance, por favor póngase en contacto con su contacto local de Marketing en el teléfono 12 (0)123 126465 de KPMG nombre de la firma miembro.
Acerca de KPMG International
KPMG es una red global de firmas de servicios profesionales que ofrecen servicios de auditoría, fiscales, asesoramiento financiero y de negocio. Operamos en 144 países con más de 137.000 profesionales trabajando en las firmas miembro en todo el mundo. Las firmas independientes miembros de la red de KPMG están afiliadas a KPMG International, sociedad suiza. Cada firma miembro es una entidad jurídica separada e independiente y cada una de ellas se describe como tal.
KPMG International no presta servicios profesionales a clientes ni genera ingresos.
English to Spanish: IFRS Conversion General field: Bus/Financial Detailed field: Economics
Source text - English As countries around the world line up to convert to International Financial Reporting Standards (IFRS) over the coming years, many businesses will already be planning how to manage their own conversion processes. While such conversion projects are understandably driven by the accounting requirements, there are considerable technology concerns behind each project; concerns which may not be receiving the full consideration which they deserve.
This is potentially a very concerning oversight, especially bearing in mind that the IT costs can account for 50-70 percent of a typical conversion project’s total costs. In today’s turbulent times, businesses should ensure that they receive value for money on such an outlay.
“As more and more businesses launch into their IFRS conversion projects, I find myself increasingly bemused at the large number that do not appear to fully comprehend the sheer scale of the IT implications of such projects,” states Edge Zarrella, Global Head of IT Advisory at KPMG and a partner in the Hong Kong firm.
“A typical IFRS conversion project can take two to three years to plan and implement. Yet, in my experience, the IT elements of the project only tend to be properly considered 12-18 months after the project’s commencement.”
This can mean that the IT-related work which is then required has to be completed under some very aggressive time pressures. This is far from ideal as it may only be during this period that the full extent of the IT requirements becomes clear. Zarrella suggests that something which will ultimately be responsible for over half of the project’s final costs merits rather fuller consideration earlier in the process, as opposed to being tacked on at the end, almost as an afterthought.
One of the key problems here is that too many people believe IFRS conversion to be a simple accounting issue; one which is played out in spreadsheets and via a series of recalculations. The reality is that conversion projects will require major changes to IT systems as well as business processes and personnel. It most certainly is not a case of consolidating a ream of spreadsheets.
Zarrella’s colleague, Manfred Hannich, a German firm partner who heads up KPMG’s Global Conversion Services, confirms this, saying, “IFRS conversion has posed a significant challenge to each organization that has undertaken it so far in almost 100 countries worldwide. Having initially expected the conversion to only pose accounting challenges, many companies quickly discovered that conversion has far more wide-reaching effects on the entire organization. Although accounting-driven, IFRS conversion is in fact a multi-faceted business initiative that impacts on systems and processes, people, business and performance issues, change management and risk management.”
Depending on how closely a country’s existing GAAP (Generally Accepted Accounting Principles) is already aligned with IFRS will go a long way to determining how much work is required on the IT front. However, some change is unavoidable. IFRS will create a need for new data, changed calculations and changes in reporting. Information systems will need to be implemented, modified, re-mapped or reconfigured to facilitate these changes.
Aside from the technical accounting intricacies, conversion projects are also made more complex because of the potential overlap with local and regulatory considerations, the need to implement the conversion across multiple business units and countries and the number of separate information systems which can be found in use across many organizations.
There is even a personnel aspect to consider as there are a finite number of IT professionals who have IFRS technical knowledge and the ability to interpret and translate it into IT changes.
Zarrella continues, “I believe that one of the keys to delivering a successful IFRS conversion project lies in the initial scoping of the project; before any actual work is even undertaken. Anyone embarking on such a project should understand how this conversion can affect all aspects of the business. Underpinning all this is the IT systems architecture which facilitates the flow of information required for the preparation of IFRS statements.”
“Strategic and tactical decisions on how to facilitate the changes which conversion requires should be made early in the project life cycle in order to prevent duplication of effort, changes in approach, cost extensions and over-runs at a later stage. In addition, I would suggest that a proper project manager is absolutely essential; someone who understands the wide-ranging implications of IFRS and what is at stake – and can plan accordingly.”
Hannich concurs, highlighting a need for conversion teams that combine technical knowledge, inter-disciplinary capabilities and cross-industry experience; a need for a standardized, cost-efficient approach that is both flexible and adaptable; and internationally developed, tried and tested methods and tools, specifically tailored for IFRS implementation. “It is this holistic approach,” he claims, “that enables organizations to make the successful transition to IFRS in as efficient and effective a way as possible.”
Zarrella concludes, “The success of an IFRS conversion project is dependent on it being viewed in the context of the overall business strategy, the information systems strategy and an organization’s entire governance framework. I only hope that enough businesses realize this before they head down what can be a lengthy – and potentially costly – road.”
-Ends-
Translation - Spanish Jueves, 19 de marzo de 2009
A medida que se van sumando países de todo el mundo a la conversión a las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) en los próximos años, muchas empresas ya están planificando cómo gestionar su propio proceso de conversión. Aunque estos proyectos de conversión están motivados fundamentalmente por los requerimientos contables, detrás de cada proyecto existen siempre preocupaciones tecnológicas importantes; preocupaciones a las que quizá no se les esté prestando la atención necesaria.
Se trata de un descuido bastante preocupante, especialmente si se tiene en cuenta que los costes de TI pueden representar entre un 50% y un 70% de los costes totales de un proyecto estándar de conversión. En el entorno económico actual, las empresas deberían asegurarse de que realizan inversiones rentables en este ámbito.
Edge Zarella, responsable global de IT Advisory para KPMG y socio de la firma de Hong Kong afirma que “a medida que aumenta el número de empresas que inician proyectos de conversión a las NIIF, cada vez me sorprende más el gran número de empresas que parecen no entender totalmente las importantes repercusiones de dichos proyectos en el área de TI”.
“Un proyecto estándar de conversión a las NIIF puede requerir entre dos y tres años desde su planificación hasta su implantación. Sin embargo, según mi experiencia, los elementos de TI de este tipo de proyectos no se analizan debidamente hasta 12-18 meses después de haber comenzado el proyecto.”
Esto significa que esos trabajos del área de TI, no previstos desde el principio, tienen que realizarse dentro de unos plazos de tiempo muy ajustados y bajo una enorme presión. Esta situación está muy lejos de ser la situación ideal, ya que quizá sólo durante este periodo se conozca con claridad el alcance completo de los requerimientos del área de TI. Zarrella afirma que un ámbito como éste, que en último término supondrá más de la mitad del coste final del proyecto, requiere una mayor consideración, en lugar de dejarse para el último momento.
Uno de los principales problemas es que mucha gente cree que la conversión a las NIIF es una mera cuestión contable, que se soluciona con simples hojas de cálculo y reformulando cuentas. Pero la realidad es que los proyectos de conversión requieren importantes cambios en los sistemas de TI, en los procesos de negocio e incluso en el personal. Por lo que en ningún caso se trata de consolidar montañas de hojas de cálculo.
Por su parte, Manfred Hannich, socio de la firma alemana y responsable de la práctica Global Conversion Services de KPMG, corrobora esto mismo afirmando que “la conversión a las NIIF ha supuesto un importante reto para todas las organizaciones que han realizado dicha conversión hasta la fecha en los casi 100 países del mundo en los que se ha producido. Las empresas pensaban en un principio que esta conversión sólo plantearía problemas y retos contables, y se han dado cuenta después de que los efectos de esta conversión en la organización son de mayor alcance. Aunque esta conversión a las NIIF está motivada por cuestiones contables, se trata de una iniciativa de negocio con múltiples vertientes que afecta a los sistemas y procesos, a personas, y a cuestiones de negocio y de rendimiento, y también a la gestión del cambio y la gestión de riesgos.”
El grado de alineación de las NIIF con los PCGA (principios contables generalmente aceptados) existentes en cada país, determinará en gran medida el trabajo necesario en el área de TI. Sin embargo, algunos cambios serán inevitables. Las NIIF exigen nuevos datos, nuevos cálculos y cambios en la presentación de información. Habrá que implantar, modificar, volver a alinear y reconfigurar los sistemas de información para facilitar la consecución de todos estos cambios.
Aparte de las complejidades contables técnicas, los proyectos de conversión resultan complejos también por los posibles solapamientos de los requerimientos locales y regulatorios, por la necesidad de implantar la conversión en varias unidades de negocio y países y por el número de sistemas de información diferentes que se utilizan en muchas organizaciones.
También existe una cuestión de personal que hay que tener en cuenta, dado que el número de profesionales con conocimientos técnicos sobre las NIIF y con capacidad para interpretar y trasladar esos conocimientos al área de TI es limitado.
Edge Zarrella cree además que “una de las claves para tener éxito en el proceso de conversión a las NIIF reside en cómo se define el alcance inicial del proyecto, antes incluso de empezar ninguna otra parte del proyecto. Todas las personas incluidas en el proyecto deben entender cómo puede afectar la conversión a todas las áreas de la empresa. Y para respaldar todo esto, dispondremos de la arquitectura de sistemas de TI, que facilita el flujo de información necesario para la elaboración de los estados financieras bajo NIIF.”
“Todas las decisiones estratégicas y tácticas sobre cómo facilitar los cambios necesarios para la conversión deben tomarse con la mayor antelación posible dentro del ciclo de vida del proyecto para evitar la duplicación de esfuerzos, los cambios de enfoque, el aumento de costes y desvíos presupuestarios más adelante. Además, es mi opinión es absolutamente esencial contar con un gestor de proyectos adecuado, que entienda las diversas repercusiones de las NIIF y qué está en juego – para poder realizar el plan de conversión de forma oportuna.”
Hannich coincide con él y pone de relieve la necesidad de que los equipos encargados de la conversión cuenten con el conocimiento técnico necesario, con capacidades interdisciplinares y con experiencia en múltiples sectores; la necesidad de contar con un enfoque estandarizado y rentable que sea flexible y adaptable; y también con herramientas y métodos de probada calidad y desarrollados a nivel internacional, adaptados específicamente para la implantación de las NIIF. “Gracias a este enfoque global, la organización llevará a cabo con éxito la conversión a las NIIF de la forma más eficiente y efectiva posible.”
Edge Zarrella concluye afirmando que “el éxito de un proyecto de conversión a las NIIF depende de que se considere en el contexto de la estrategia de negocio global, de la estrategia de sistemas de información y del marco de gobierno de toda la organización. Espero que las empresas sean conscientes de ellos antes de meterse de lleno en un proceso largo, tedioso y potencialmente costoso.”
-Fin-
English to Spanish: Cover letter - frontiers in finance
Source text - English Dear
Turbulent times - Navigating your business effectively through the crisis
We are living in turbulent times and the financial services landscape is changing. This edition of Frontiers in Finance focuses on the challenges being faced in the current global turmoil and offers insights into what businesses can do to steer their way effectively through the crisis.
The primary challenge now is to look beyond the current turmoil and focus on the real priorities. This is a time to think clearly and strategically. Frontiers in Finance examines how risk management and regulation is likely to change, with potentially a heavier weight of regulation going forward and how this could affect your business. KPMG firms’ partners discuss competing priorities on your agendas, the effects of risk and capital management in insurance, and how businesses can prepare to help them survive the current challenges.
Other areas discussed in this issue, include fraud, cost optimization, the collapse of the housing bubble in Spain, and as part of the emerging markets series it examines how Latin America is dealing with the credit crisis and the potential opportunities for Islamic finance in Indonesia.
A downloadable PDF of the magazine can be found on www.kpmg.com/Global/IssuesAndInsights
I hope this edition will provide valuable insights and please feel free to contact me on 01234 5678910 should you have any questions.
Yours sincerely,
Translation - Spanish Estimado
Turbulent times - Navigating your business effectively through the crisis
Vivimos tiempos de crisis y el entorno de los servicios financieros está siendo objeto de grandes cambios. La última edición de Frontiers in Finance se centra en los retos a los que nos enfrentamos en el actual contexto de agitación de los mercados y ofrece un análisis de valor sobre las medidas que pueden adoptar las entidades para llevar a cabo una gestión efectiva durante la crisis.
El principal reto de la actual consiste en mirar más allá de la situación actual y centrarse en las verdaderas prioridades. Es el momento de pensar con claridad y con visión estratégica. Frontiers in Finance examina cuál es el rumbo más probable que tomarán la regulación y la gestión de riesgos, analizando el mayor peso que se dará a la regulación en un futuro y el posible efecto que esto pueda tener en su entidad. Los socios de las firmas de KPMG analizan las prioridades contrapuestas que tendrán que asumir los altos directivos, los efectos de la gestión de capital y de los riesgos en el sector seguros, y cómo pueden prepararse las empresas para superar los actuales retos.
Además, en este número se incluyen otros aspectos tales como artículos sobre fraude y optimización de costes, el colapso de la burbuja inmobiliaria en España, y nuestra serie de análisis de mercados emergentes, que analiza cómo se enfrentan las economías latinoamericanas a la crisis crediticia y las potenciales oportunidades para el mundo financiero islámico en Indonesia.
Puede descargar una copia en PDF de la publicación en www.kpmg.com/Global/IssuesAndInsights
Espero que la presente edición le proporcione una valiosa información. Si desea comentar alguna de las cuestiones incluidas en el estudio, no dude en ponerse en contacto conmigo en el siguiente número de teléfono 01234 5678910.
Atentamente,
English to Spanish: Se desploman las operaciones internacionales en los mercados emergentes
Source text - English Emerging markets’ cross-border deals hit the buffers
• China becomes most acquisitive of the emerging markets; deal activity slowdown most notable in India.
• But strategic nature of remaining deals is helping to ensure that confidence remains strong.
The first half of 2009 saw a dramatic slowdown in the number of cross-border M&A deals involving emerging market companies buying assets in the developed economies.
According to KPMG’s Emerging Markets International Acquisition Tracker (EMIAT), there were just 70 such deals in the first six months of the year; exactly 50 percent down on the latter half of 2008 – and the lowest six month total since the first half of 2005.
The collapse in Emerging-to-Developed (E2D) deals comes six months after a similar decline was seen in the number of Developed-to-Emerging (D2E) deals, which fell from 446 to 360. That decline continued in this latest period with deal totals falling back once more to 306.
The one bright spot within those numbers comes from China. While most of her emerging markets counterparts have struggled, China’s deal activity has now remained remarkably constant since the beginning of 2007. Sixteen E2D deals in the past six months may not sound a lot in absolute terms but this does demonstrate admirable resilience in the context of plummeting deal numbers elsewhere.
While the global decline in E2D deals was to be expected – reinforcing the point that the emerging markets were not immune from the ravages of the credit crisis – KPMG commentators remain upbeat for those markets’ future outbound M&A prospects, pointing to the fact that more strategically important deals are now being made and that activity between the emerging markets themselves remains strong.
For the purposes of the EMIAT, deals are monitored between a basket of 12 developed economies and a basket of 11 emerging, high growth economies, using data sourced from Zephyr.
Commenting on the findings, Ian Gomes, Chairman of KPMG’s High Growth Markets practice for KPMG in the U.K, said: “Taking the latest EMIAT figures purely at face value may not give you the full picture. On the face of it, 70 deals seems like a paltry return for the world’s main emerging economies. However, there are some very strategically important deals in there – and some very valuable deals. As some governments urge their corporates to become more selective and strategic in their acquisitions, this may be the shape of things to come as far as the EMIAT is concerned; reflecting a feeling that less is more.”
“The other thing to bear in mind is that there is an awful lot of deal activity going on between the emerging markets. Much of this takes place away from the lens of the Western media in particular and so can often go unnoticed. It could be argued that by doing this, many trade buyers are returning to the developmental step which they missed out first time around. Economic conditions were so benign back then that it made sense to go straight for developed market acquisitions. Now that conditions have changed, it feels like they’re revisiting possible acquisitions in other emerging markets, across Asia, Africa and Latin America.”
At a country level, India is the big talking point of the latest EMIAT, recording just ten E2D deals. India has been the most acquisitive of the emerging markets since the first half of 2004 but it has now relinquished its usual crown to China (16 deals) and has even been beaten back to fourth place behind Central & Eastern Europe (12 deals) and Russia (11). India’s fall in the rankings is perhaps all the more spectacular for the fact that it registered 63 deals in the corresponding period last year.
Despite this, India comfortably retains its place as the most acquisitive nation overall, recording 410 E2D deals since the EMIAT began in 2003. China is a distant second on 179, followed by the Middle East on 145. The U.S. remains the ‘destination of choice’ for E2D deals with 351, followed by the U.K. on 250.
Looking at the D2E deals, 4711 deals have now been registered since 2003 and over a quarter of them have been deals into Central & Eastern Europe, perhaps reflecting the fact that this is an easier ‘cultural fit’ for some of the developed market acquirers. Behind CEE, China can lay claim to 1018 inbound deals, followed by India on 713.
Alan Buckle, Global Head of Advisory at KPMG, commented: “India provides a perfect example of why it would be wrong to write off emerging markets’ cross-border aspirations at this stage. While currently quiet in deal terms, its economy is still growing, there is post-election optimism, banks remain liquid and finance is available for the right deal. Ambitious companies are awake to the fact that valuations are dropping. They continue to look abroad but are cautious after witnessing the very public travails of their own national champions in their overseas ventures. This caution will not last forever.”
“Meanwhile, the way in which the Chinese have bucked the trend of falling deal numbers is nothing short of remarkable, considering what the global economy has thrown at all prospective trade buyers in recent times. The recent forays by the Chinese into the Australian natural resources sector also demonstrate the impact the Chinese government is having on its own corporate base, urging them on to clinch more strategic deals. The resulting media debate reminds us that these E2D deals retain their ability to polarize opinion and that – despite their reduced number – they are likely to remain an important part of the M&A scene for some time to come.”
For further info on the EMIAT, please click here.
-Ends-
Translation - Spanish Se desploman las operaciones internacionales en los mercados emergentes
• China se convierte en el mercado emergente más activo mientras que la India sufre el descenso más notable en operaciones corporativas.
• Pero el carácter estratégico del resto de operaciones muestra que la confianza sigue siendo firme.
La primera mitad de 2009 ha sido testigo de una drástica caída en el número de fusiones y adquisiciones internacionales realizadas por empresas de mercados emergentes con el fin de comprar activos en economías desarrolladas.
Según el indicador de adquisiciones internacionales en mercados emergentes EMIAT (Emerging Markets International Acquisition Tracker) de KPMG, sólo se realizaron 70 operaciones de este tipo durante los seis primeros meses del año, exactamente un 50 por ciento menos que en la segunda mitad de 2008 –la cifra más baja desde la primera mitad de 2005.
La caída de las operaciones acometidas por empresas de mercados emergentes en mercados desarrollados (operaciones “emerging-to-developed” o E2D) se produce seis meses después de que fuéramos testigos de una caída similar en el número de operaciones en el sentido contrario (empresas desarrolladas que adquirieron entidades en mercados emergentes, también denominadas operaciones “developed-to-emerging” o D2E), que pasó de 446 a 360 operaciones. Este descenso continuó en este último periodo y el número total de operaciones volvió a disminuir una vez más hasta situarse en 306 operaciones.
Las únicas cifras positivas proceden de China. Mientras la mayoría de mercados emergentes han experimentado dificultades, la actividad corporativa en China se ha mantenido sorprendentemente firme desde principios de 2007. Es posible que un total de 16 operaciones E2D en los últimos seis meses no parezca un número muy elevado en términos absolutos pero demuestra una resistencia admirable en un contexto en el que los demás países han sufrido caídas en picado en el número de operaciones.
Aunque el descenso global en las operaciones E2D era previsible –un hecho que refuerza el argumento de que los mercados emergentes no han sido inmunes a los estragos de la crisis de crédito– los analistas de KPMG siguen mostrándose optimistas con respecto a las perspectivas de operaciones “exteriores” de estos mercados, y señalan que se están realizando operaciones más importantes desde un punto de vista estratégico y que la actividad entre los propios mercados emergentes sigue siendo sólida.
Para configurar el indicador EMIAT, se supervisan las operaciones de un grupo de 12 economías desarrolladas y de otro grupo compuesto por 11 economías emergentes de alto crecimiento, utilizando los datos proporcionados por Zephyr.
En alusión a los resultados, Ian Gomes, responsable de la práctica High Growth Markets de KPMG en el Reino Unido, afirmaba que “si nos limitamos a valorar las cifras del EMIAT, no veremos la “foto completa” de la situación, ya que, a la vista de los datos, 70 operaciones parece una cifra insignificante para las principales economías emergentes del mundo. Sin embargo, esta cifra incluye algunas operaciones muy importantes desde el punto de vista estratégico – y algunas de ellas muy valiosas. En un momento en el que algunos gobiernos instan a las grandes entidades de sus países a que sean más selectivos y estratégicos en sus adquisiciones, es probable que esta actitud se convierta en una tendencia general a partir de ahora en el indicador EMIAT, reflejando así la sensación de que a veces menos es más.”
“El otro aspecto que hay que tener en cuenta es el gran número de operaciones que se producen entre los mercados emergentes. Gran parte de esta actividad se lleva a cabo lejos de los objetivos de los medios de comunicación occidentales y a menudo puede pasar desapercibida. En cierto modo, podría decirse que muchas entidades compradoras están volviendo así a una fase de desarrollo que “se saltaron” cuando empezaron a operar, en un momento en el que las condiciones económicas eran tan favorables que tenía sentido apostar directamente por las adquisiciones en mercados desarrollados. Ahora que las condiciones han cambiado, parece que se están replanteando la posibilidad de realizar adquisiciones en otros mercados emergentes, como Asia, África y Latinoamérica.”
Por países, India es el país que da más que hablar de los analizados en el último EMIAT ya que sólo ha registrado diez operaciones E2D. India ha sido el mercado emergente con mayor número de adquisiciones desde la primera mitad de 2004 pero ahora ha cedido su trono a China (16 operaciones), siendo incluso relegado a un cuarto lugar tras Europa Central y del Este (12 operaciones) y Rusia (11). La caída de India en los rankings es quizás aún más espectacular por el hecho de haber registrado 63 operaciones en el mismo periodo del año pasado.
A pesar de estos datos, India sigue manteniendo su estatus de país con el mayor número de adquisiciones, con un total de 410 operaciones E2D desde que empezó a elaborarse el indicador EMIAT en 2003. China le sigue de lejos en segundo lugar con 179 operaciones, seguida de Oriente Medio con 145. Estados Unidos sigue siendo el destino preferido para las operaciones E2D con un total de 351, seguido del Reino Unido con 250.
Con respecto a las operaciones D2E, se han registrado 4.711 desde 2003 y más de una cuarta parte han tenido como destino Europa Central y del Este, dato que quizás refleje el hecho de que esta región ofrece un “encaje cultural” más sencillo para algunos de los compradores de mercados desarrollados. Después de Europa Central y del Este, China puede presumir de haber sido el destino de 1.018 operaciones corporativas, seguida de India con 713.
Alan Buckle, responsable global de Advisory en KPMG, comenta que “India es un ejemplo perfecto de por qué sería un error a estas alturas desestimar las aspiraciones de los mercados emergentes en materia de operaciones corporativas internacionales. A pesar de que el número de operaciones es reducido en la actualidad, su economía sigue creciendo, existe un sentimiento de optimismo tras las elecciones, las entidades bancarias siguen contando con liquidez y existe financiación disponible si se presentan las operaciones adecuadas. Las empresas más ambiciosas son conscientes de que las valoraciones están cayendo; continúan buscando operaciones en el extranjero pero se muestran cautas tras los problemas experimentados por sus compatriotas en sus proyectos en el extranjero. Pero esta cautela no durará para siempre.”
“Por su parte, la forma en la que China ha resistido la caída generalizada de operaciones ha sido sorprendente, teniendo en cuenta lo difícil que se lo ha puesto la economía global a los potenciales compradores en los últimos tiempos. Las recientes incursiones de China en el sector de los recursos naturales de Australia también demuestran el impacto que ejerce el gobierno chino en las grandes compañías de su país, a las que está instando a conseguir operaciones más estratégicas. El debate resultante en los medios nos recuerda que estas operaciones E2D conservan su capacidad de polarizar las opiniones y que –a pesar de su reducido número– es probable que sigan siendo una pieza importante de la escena corporativa durante mucho tiempo.”
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